사업을 할 때 알아야 할 것들 - 성공스낵

사업을 할 때 가져야 할 자세는 상당부분 장사를 할 때의 자세와 공통 되지만 무엇 보다도 기억하여야 할 중요한 것들이 있다.

첫째, 폼 잡으려고 하지 말아라.
수많은 사람들이 사업을 하고자 한다고 하면서 마음속에 그럴듯한 사무실을 꿈 꾸면서 사장실이라고 써 붙인 별도의 공간도 갖기 원한다.
나의 강력한 조언: 절대로 폼 잡는 짓 하지 말아라. 사무실은 일하는 곳이다. 쾌적하고 여유로운 공간에서 일하면 좋겠지만 사업초기에 그럴 돈이 어디 있단 말인가. 손님도 올 텐데 그래도 좀 꾸며 놓아야 하지 않겠느냐고? 그런 짓은 사기꾼들이 사용하는 사업 방식일 뿐 이다. 수십억 수백억 자본이 있어 사업을 하는 것도 아니지 않는가.
나는 안다. 벤처 바람이 불면서 테헤란에 몰려들었던 수많은 업체들 중 상당수가 월 임대료로만 수천만원씩 납부하다가 결국은 슬그머니 사라지고 말았다는 것을.
어느 신문에서 본 내용: 1년에 3백개 이상의 기업을 방문, 그 전망을 판단하고 투자한다는 일본 최고의 펀드 매니저 후지노는 이렇게 말하였다고 한다.
"높이 1m 이상의 관상식물, 니스칠한 나무 그루터기, 동물 박제, 고급 술, 유명 화가의 그림, 골프채, 우승 트로피, 저명인과 찍은 스냅사진 같은 것들 중 4가지 이상이 사장실에 있으면 볼장 다 본 회사이므로 투자를 삼가라. 또 사장이 외제차를 타고 다니며 금빛 찬란한 호화시계를 차고 있어도 주의가 필요하다. 사장이 저명인과 친하다고 은근히 내비치거나 자랑하는 회사, 업적부진을 경기나 정부 탓으로 돌리는 회사, 화장실이 더러운 회사, 지나치게 예쁜 안내원이 있는 회사, 요정에서 손님 접대하려는 회사 등은 투자해봐야 별 볼일 없거나 망하기 십상이다."
나 역시 후지노가 갖고 있는 판단 기준과 비슷한 기준을 갖고 있는데 예를 들면, 중소기업 사장이 골프에 미쳐 있거나 제조업체 사장의 사무실이 호사스럽다거나 한다면 일단은 경영자로서의 자질을 의심하게 된다.

둘째, 내가 수없이 강조하는 것이지만, 준비가 철저하여야 한다. 언젠가 어느 독자(고시 출신의 공무원)가 미국에 가서 세탁소를 하려고 한다고 했을 때 내가 준 조언은 지금 당장 우리나라 세탁소에 가서 인부로 일하라는 것이었다. 그게 사업이건 장사건 처음에 가져야 할 자세이기 때문이다.

셋째, 공부는 하되, 경영 관련 서적들의 내용을 섣불리 받아들이지는 말아라.
사업을 꿈꾸는 사람들의 많은 수는 "사업=경영"이라는 등식에 사로잡혀 수많은 유명 경영자들이 저자로 표기된 책들을 읽는다. 실제로 대학이나 대학원의 경영학과 에서 배우고 있는 많은 사례들 역시 유명 기업들과 그 경영자들에 대한 스터디이다.
당신이 사업을 꿈꾸고 있거나 사업을 이미 진행 중이라면 먼저, 유명 경영자들이 저술한 것으로 알려진 책들의 대다수는 그 경영자들이 직접 쓴 것이 아니라 대필작 가들이 쓴 것이라는 사실을 뼈 속 깊이 명심하여라. 이것은 국내 경영자이건 해외 경영자이건 마찬가지이다. 그런 책들은 거의 모두 유명 경영자가 몇 시간 말한 것 들 혹은 간략히 기록한 것들을 어떤 전문적인 대필 작가가, 그 경영자 주변의 사람 들로부터 보충설명을 취한 뒤 그럴듯하게 조합, 각색, 창작하여 포장한 뒤 출판한것들이다.
때문에 듣기 좋은 말들은 물론 예쁜 꿈과 이상들이 "아주 잘"(때로는 "대단히 감동적으로") 기록되어 있지만 그 책들이 실제상황을 그대로 여과없이 기록한 것은 결코 아니라는 것을 기억하여라. 즉 그 책들은 사업과 경영에서 어느 한 면만을 단편적으로 보여줄 뿐이지 전체를 보여주지는 않으며 특히나 실전에서 부딪히는 여러 종류의 문제들에 대해서는 입도 뻥긋하지 않는다는 말이다. (내가 이삼십대에 누군가가 내게 그 사실을 귀뜸이라도 해 주었었다면 나는 상당한 시행착오를 줄일 수 있었을 텐데....: 가정법과거완료).
또 하나 기억하여야 할 사실은, 각종 경영학 관련 서적들에서 나오는 여러 가지 훌륭한 사례들을 있는 그대로 당신이 적용하려고 하면 절대 안 된다는 점이다. 예 를 들어 MS, GE, HP, SONY, TOYOTA 등등의 사례들을 사업을 이제 시작하려 는 당신이 신주단지처럼 신봉하였다가는 큰코 다친다. 왜냐하면, A라는 업종에서 a라는 회사가 이룩한 성공적 경영사례라고 하여, 같은 업종이기는 하지만 a보다 규모가 훨씬 작은 회사에서도 그것을 따라 한다거나, 또는 B라는 업종에 종사하는 회사에서 적용하고자 한다면 상당한 위험을 감수하여야 하기 때문이다.
어리석은 대중들(특히 청년기의 사람들이나 직장인들)은 이 사실을 전혀 모른다. 그래서 툭하면 어떤 회사는 이러저러한 방법으로 성공했다는 것에 사로 잡힌다. 기억해라. 그 방법과 정 반대되는 방법으로 성공한 경우도 분명 있으니까.

넷째, 사람 관리이다.
장사에서 인건비를 줄이려면 당신이 북도 치고 장구도 치고 혼자서 별걸 다하여야 한다고 했다. 사업에서도 그 원칙은 초기에는 반드시 지켜져야 한다. 하지만 장사이건 사업이건 간에 혼자서 북치고 장구치고 하는 데는 한계가 있기 마련이다. 언젠가는 직원을 어쩔 수 없이 채용하여야 한다. (물론 직원은 한명도 없이 외부인 력을 일당제로 고용하여 수년간 사업을 하여 온 사장도 내 주변에 있는데 사무실조차 없지만 건설회사들을 상대로 위생설비 공사를 꾸준히 도급받아오고 있다.)
그런데 직원은 어떻게 채용하여야 하며, 또 월급은 얼마나 주어야 할까?
먼저 사람을 어떻게 뽑아야 하는지를 생각하여 보자. 당신으로서는 능력 있고 똑똑한 경력 직원을 뽑고 싶겠지만 뒷돈이 많지 않은 한, 사업 초기 단계에서 그런 사람을 구한다는 것은 매우 어렵다. 입장을 바꿔놓고 생각해 보라. 직원도 없고 사무실도 초라하고 일을 시작한 지도 얼마 되지 않았다고 하는 작은 회사에 당신 같으면 취직하고 싶겠는가?
사업을 친구나 선배, 후배 등과 함께하면 어떻겠느냐고? 착각하지 마라. 일이란, 같이 하여 보기 전까지는 그 능력을 전혀 가늠할 수 없다. 같이 놀러 다니며 술도 같이 마시면서 정을 키워왔고 그러면서 상대가 어떤 사람인지 정도를 알고 있기에 함께 일하고 싶다는 생각은, 일의 본질을 아직도 모르고 있는 당신의 무지를 보여 줄 뿐이다.
가까운 친구나 선후배가 모여 사업을 하여 성공을 하게 되는 경우는 주로 그들 모두가 "일단은 이 사회에서 학습능력이 검증된 경우"이다. 즉 참여자들 모두가 머리가 좋다는 것이 이미 학벌로 입증되어 있는 경우이거나 같은 직장에서 일을 함께 해 본 경험을 공유한 동료들이 뭉친 경우이다. 군대 동료나 선후배는 어떨까? 잊어 버려라.
어쨌든 내가 사업초기에 취하였던 원칙은 대강 아무나 뽑는 것이었다(사업초기에 한한다!). 아무나 뽑아서 어떻게 일을 시키느냐고?

사업 초기에 내가 언제나 써온 방법은 이러했다. 우선은 내가 북을 치면서 북치는 방법을 어느 정도 배워놓은 뒤 적당한 사람을 뽑아 그 방법을 그대로 가르쳐 준다. 그래서 북 소리가 나기 시작하면 나는 장구를 치고, 그러다가 내 장구 소리가 궤도에 오르면 장구를 칠 사람을 뽑는다. 내가 나 스스로 전혀 일해보지 않은 분야 에서 사람을 뽑은 경우는 운전기사 뿐이었을 정도로 나는 일단은 내가 먼저 해보고 어느 정도 감을 잡았을 때 사람을 뽑았다는 말이다. 내가 왜 그렇게 하였을까?

다른 사람을 고용할 때 당신이 모르는 것을 대신하여 줄 사람은 인건비가 비싸다. 하지만 당신이 알고 있는 것을 하여 줄 사람의 인건비는 언제나 전자의 경우 보다는 싸게 책정된다. 즉 당신의 지식 부족을 메꿔주는 데 사용되는 인건비는 당신의 시간 부족을 메꿔 주는 데 사용되는 인건비보다 언제나 높게 책정된다는 말이다.

예를 들어 보자. 당신이 경리 업무에 대하여 백지라면 경리 직원을 뽑을 때 당연히 경력자를 뽑고자 할 것이다. 그러나 사업 초기에는 할 일도 많지 않을 것이기에 다른 여러가지 잡무들도 함께 처리할 것을 당신은 요구할 것이고 봉급도 넉넉하게 주지는 못할 것이다. 그래서 곧 그 경리직원은 불만에 가득 차게 되고 기회만 생기면 사표를 내고자 할 것이지만 당신은 그 직원이 매일 한가하게 놀고 있는 것같이 보여 아주 못마땅해 질 것이다.

하지만 당신이 일단은 기초적인 경리지식을 혼자서 공부하고 최소한의 전표처리 등을 직접 하여본 뒤 적어도 간단한 장부정리라도 할 수 있는 수준의 지식을 갖추 었다면 막말로 아무나 채용하여도, 가르쳐 가면서 일을 시킬 수 있게 되고 그 직원 이 하는 일을 손바닥 보듯이 알고 있게 된다. 직원 입장에서는 일을 배워가는 것이므로 그 과정에서 나름대로의 보람도 느낄 수 있게 된다.

직원이 스스로 알아서 공부하고 관련 업무지식을 자발적으로 증가시켜 나갈 것을 기대하지는 말아라. (하지만 혹시라도 그런 직원을 만났다면 봉급도 처음 약속한 것 보다는 대폭 올려주고 절대 놓치지 마라. 시키는 일만 하는 어중이 떠중이 2~3명 보다는 그런 사람 한명이 훨씬 더 효율적이고, 한 사람 봉급을 100이라고 할 때 150을 주면 된다.)

결국 사업 초기의 직원 고용의 핵심은, 반복적인 일을 대신 할 사람을 구하라는 것이지 두뇌를 빌릴 사람을 구하려고 하지는 말라는 것이다. 다시 한 번 명심해라. 사업이건 장사이건 간에 그 초기 단계에서 당신이 모르는 일을 다른 사람을 고용하여 시키려고 하면 그 인건비는 생각보다는 비싸게 책정될 수밖에 없고 그 사람이 일을 잘 하는지 못하는지도 당신은 전혀 판단하기 어려우며 그저 그 사람이 보고하는 말에 의존하게 된다는 사실을. 이 원칙은 외주(외부 발주)를 할 때도 그대로 통용된다.

왜 그럴까? 당신이 모르는 일을 해 달라고 부탁하게 되면 상대방의 지식을 돈으로 사는 셈이 되고, 당신이 알고 있는 일을 부탁하게 되면 상대방의 시간과 경험적 숙련도만을 구입하는 셈이 되게 되기 때문이다. 마찬가지로, 사업이나 장사 초기에 뒷돈이 별로 없는 당신에게 필요한 사람은, 당신이 이미 알고 있는 것들을 단순 대행하여 줄 사람이다. 그래야 인건비가 싸다. (그리고 당신이 먼저 알아야 하므로 당신은 도대체 주말에도 놀 시간이 전혀 없게 된다는 것도 명심해라.)

사업 초기에는 설령 제 아무리 뒷돈이 많다 할지라도 정말 유능한 직원들은 미래가 불확실하다는 이유로 입사를 꺼려하는 경우가 많다. 물론 사업이 궤도에 오르면 입사 희망자들에게 회사와 개인의 미래를 어느 정도 구체적으로 제시할 수 있기 때문에 유능한 직원들을 채용할 수 있겠지만 사업 초기에는 그런 것이 없지 않은가. 결국, 당신이 모르는 것을 대신해 줄 사람을 뽑는 시점은 사업이 궤도에 오른 단계에서부터이다. 여기서 독자들은 사업 초기단계와 그 사업이 궤도에 오른 단계, 성장단계에 따라 사람관리 방식이 다를 수밖에 없음을 기억하여야 할 것이다.